امروز

دوشنبه, ۲۷ فروردین , ۱۴۰۳

  ساعت

۱۰:۰۳ قبل از ظهر

سایز متن   /

کار کردن در قالب یک تیم ترکیبی می‌تواند ریسک‌های اجتناب ناپذیر پروژه را تشدید کند. هر پروژه‌ای متکی بر چند اصل است: جمع آوری تیم مناسب، اطمینان از اینکه همه به وضوح می‌دانند باید چه کاری تحویل بدهند، پایه گذاری قواعد ارتباطی و مدیریت صحیح جلسات.

به گزارش دنیای اقتصاد، اما این اصول در یک پروژه ترکیبی هم حیاتی‌تر می‌شوند و هم چالش برانگیزتر. ممکن است سخت‌تر بتوانید پروژه را برای همه جا بیندازید و همه را با هم هماهنگ کنید. شاید بعضی هایشان را هرگز از نزدیک ندیده باشید. شاید ابزار دیجیتال و جلسات آنلاین تنها راه ارتباطی بعضی از اعضای تیم با یکدیگر باشد.

مدیر پروژه‌ای که در کار ترکیبی خبره باشد می‌تواند به این مشکلات بپردازد و حتی کاری کند که دینامیک تیم ترکیبی به نفع پروژه عمل کند. همان‌طور که اخیرا مطالعه‌ای نشان داده که کار ترکیبی می‌تواند حتی بهره وری و اعتماد بین اعضا را افزایش دهد. من چند پروژه توسعه وب و محتوا انجام داده ام و مرتبا در حوزه همکاری‌های ترکیبی سخنرانی می‌کنم و می‌نویسم.

همچنین اخیرا با مدیران پروژه‌ای که درباره روند پروژه ترکیبی شان پستی در اینترنت گذاشته بودند صحبت کردم و از آن‌ها خواستم رهیافتشان را با من در میان بگذارند. بر اساس تمام این تجارب دریافته ام که سه ناحیه کلیدی وجود دارد که باید روی آن‌ها تمرکز کنید تا بتوانید کاری کنید که به جای اینکه پروژه ترکیبی علیه شما باشد و کیفیت کارتان را پایین بیاورد، به کارتان بیاید:

۱- چگونه برای پروژه برنامه ریزی و آن را آغاز می‌کنید.

۲- چگونه ابزار‌هایی مهیا کنید که همه بتوانند از آن‌ها استفاده کنند.

۳- چگونه از جلسات بهره ببرید.

اجازه بدهید نوبتی به هرکدام نگاهی بیندازیم:

 

 

۱- خود را در مسیر موفقیت قرار دهید

چگونگی آغاز یک پروژه بسیار مهم است؛ به خصوص درباره تیم‌های ترکیبی، چون آغاز پروژه است که مشخص می‌کند اعضای تیم خود را به چشم جماعت متحد یکپارچه‌ای ببینند یا چند ماهواره که حول تیم «واقعی» حاضر در دفتر می‌گردند. برای اینکه خود را در مسیر موفقیت قرار دهید: موقع جمع کردن تیم، محاسبات منطقی را در نظر بگیرید.

اگر بیشتر کار پروژه مستقل است، افرادی را انتخاب کنید که آن کار را به کارآمدترین و موثرترین شکل ممکن انجام خواهند داد و موقعیت جغرافیایی را در نظر نگیرید. اگر بیشتر کار به شدت مشارکتی است -به خصوص اگر لازم است این مشارکت زنده اتفاق بیفتد – سعی کنید اعضایی را برای تیم انتخاب کنید که در یک موقعیت جغرافیایی (یا موقعیتی نزدیک) یا از آن هم بهتر، در یک اداره باشند. البته اگر در سازمانی مشغول به کار باشید که دورکاری به قدری در آن جا افتاده باشد که تیم‌ها صرفا بر اساس مهارت و تخصص و بدون در نظر گرفتن موقعیت جغرافیایی تشکیل شوند، این موضوع ممکن است نیاز به کمی سازگاری ذهنی داشته باشد.

از سوی دیگر، زمانی که درگیر پروژه‌ای هستید که از وظایف جداگانه‌ای تشکیل شده که از یک عضو به عضو دیگر تحویل داده می‌شود، پراکندگی جغرافیایی می‌تواند به‌نفع شما عمل کند. هنگامی که الیسا گلسمن مسوول پروژه‌ای فنی برای مشتری مخابراتی اش بود، تیم ترکیبی مشتری کلافه و بی طاقت شده بودند، چون هر بار باید منتظر به روزرسانی پروژه از طرف تیم کامل دور‌کار او می‌ماندند. پس گلسمن فرآیند ارتباطات تیمش را تغییر داد تا از اختلاف زمانی بین اعضای تیم بهره ببرد و سرعت تبادلات داخلی تیمش را افزایش دهد که زودتر مشتری را در جریان به روزرسانی‌ها قرار دهند.

زمانی که یک تیم ترکیبی را هدایت می‌کنید، اهمیت صریح و شفاف بودن درباره اهداف، ضرب الاجل‌ها و محدودیت‌ها بسیار بیشتر می‌شود:

اینکه چه چیز‌هایی از طریق پیام یا ایمیل به اشتراک گذاشته شوند، چه چیزی مستلزم جلسه آنلاین است و چه چیزی واقعا یک موقعیت اورژانسی تعبیر می‌شود که مستلزم تماس بعد از ساعت کاری است.

از همان ابتدا انتظارات را مشخص کنید و برای بررسی‌های منظمی که تمرکزش بر ارتباطات داخلی تیم است برنامه ریزی کنید.

این قواعد را در فرمی مستند نگه دارید که به روزرسانی اش آسان باشد.

به این ترتیب شفاف سازی یک نکته خوب برای یک نفر، آن را در اختیار کل تیم قرار می‌دهد.

اولیویا میچل راسل، مدیر پروژه و رویداد واقع در آتلانتا می‌گوید آ موخته که هنگام اجرای پروژه‌هایی که شامل اعضای تیم درازمدت با پیمانکاران خیلی کوتاه مدتی با انتظارات متفاوت در خصوص مسائلی همچون روشن گذاشتن دوربین در طول جلسات می‌شود، فرآیند تعیین انتظارات اهمیت عجیبی پیدا می‌کند.

 

 

۲- همه را ملزم کنید از ابزار‌ها استفاده کنند

تقریبا هر پروژه‌ای می‌تواند از نرم افزار‌های کار اشتراکی سود ببرد، اما وقتی پروژه‌ای ترکیبی را پیش می‌برید، آن نرم افزار‌ها هم تبدیل به فضای کار متداول شما می‌شوند.

از زمان مطالعات تاثیرگذار سال ۲۰۰۵ اینتل درخصوص کار تیمی مجازی، محققان دریافتند که انتخاب مجموعه ثابتی از ابزار‌های دیجیتال و استفاده مداوم از آن‌ها به موفقیت تیم‌های ترکیبی کمک می‌کنند. برای اینکه مطمئن شوید محیط دیجیتالی شما کارآمد است و در توانمندی تیم ترکیبی شما تاثیر مثبتی دارد: کاربران بی میل را با خود همراه کنید.

متقاعد کردن افراد برای استفاده از پلتفرم‌های نرم افزاری جدید می‌تواند سخت باشد. اما اگر در قالب یک تیم ترکیبی کار می‌کنید، این امکان را ندارید که به خاطر یک یا چند کاربر بی میل و رغبت عقب بمانید. کمابیش هر پروژه نامتمرکزی نیاز به ابزار آنلاینی دارد که مدیریت کار متمرکز را فراهم کند؛ ابزاری همچون پیام دهی گروهی، جلسات آنلاین و مخزن اسناد مرکزی. همچنین ممکن است به ابزار‌هایی برای عملی کردن تخته وایت بورد آنلاین، سندنویسی مشترک آنلاین و چیز‌هایی از این قبیل هم احتیاج داشته باشید.

هدف این است که حداقل ابزار لازم برای انجام کار را انتخاب کنید و با تامین دوره آموزشی یا مستندات در فرآیند یادگیری آن پلتفرم‌ها از افراد حمایت کنید و در تمام طول عمر پروژه به مجموعه ثابتی از ابزار‌ها پایبند باشید.

یک استراتژی که می‌تواند به تیم کمک کند جعبه ابزار را قبول کنند و مسیر افرادی را که تازه با بعضی از آن نرم افزار‌ها آشنا می‌شوند آسان کند این است که ابزار‌ها را با همدیگر انتخاب کنید.

الخاندرو فررا، مدیر پروژه‌ای در شرکت کرایتک (Kreitech) دوست دارد اعضای تیمش را در انتخاب ابزار‌هایی که در هر پروژه استفاده خواهند کرد، دخیل کند.

شرکت او تا پیش از پاندمی کرونا هیچ نیروی دورکاری نداشته؛ پس در اولین پروژه شان به عنوان یک تیم نامتمرکز از فرآیند انتخاب ابزار‌های پروژه به عنوان راهی برای ایجاد احساس تعلقی استفاده کرد که کمی دشوارتر و لغزنده‌تر شده بود؛ چون دیگر رو‌در‌رو

کار نمی‌کردند. او از تیم توسعه دهندگانش درخواست کرد جعبه ابزار مدنظرشان را به رای بگذارند که معنایش این بود در نهایت ابزار‌هایی انتخاب می‌شود که حداقل بعضی از اعضای تیم به خوبی با آن‌ها آشنا بودند. پس همیشه کسی بود که بتواند آن‌هایی را که با پلتفرم منتخب بیگانه بودند راهنمایی کند.

بین ابزار‌هایی که با هم استفاده می‌کنید و ابزار‌هایی که جداگانه استفاده می‌کنید تفاوت قائل شوید. به همان اندازه که مهم است ابزار‌های مورد استفاده برای کار‌های مشارکتی همچون تهیه پیش نویس و سندنویسی مشخص و ثابت (با رای گیری) باشد، مهم است که اجازه دهید افراد برای هر چیزی که به تن‌هایی روی آن کار می‌کنند، ابزار موردنظر خودشان را انتخاب کنند. نیازی نیست برای کاری که قرار است به تن‌هایی انجام شود، سر ابزار مشترکی به توافق برسید.

 

 

۳- نهایت بهره را از کار زنده ببرید

جلسات زنده می‌توانند برای انجام کار و گذر از تنگنا‌ها و به اشتراک گذاری دانش حیاتی باشند. اما جلسات زیاد یا جلسات ضعیفی که به درستی مدیریت نمی‌شوند، می‌توانند تبدیل به منبع استیصال و رنجش شوند؛ به خصوص در تیم‌های ترکیبی که فقط بعضی از اعضای تیم و نه همه، در جلسه حضور فیزیکی دارند.

تجزیه و تحلیل موشکافانه‌ای روی الگو‌های تعامل در جلسات ترکیبی نشان داده که خیلی وقت‌ها مشکلات فنی ارتباطات و دینامیک تیمی را مختل می‌کنند و پیشنهاد کرده با طراحی روش‌هایی برای برابر کردن شرایط در جلسات به این مشکلات پرداخته شود – مثلا با فرآیند ساختاریافته‌ای برای به نوبت صحبت کردن.

برای اینکه مطمئن شوید جلسات نقطه پیوند پروژه شماست نه عامل جدایی میان اعضا: آگاهانه و بابرنامه جلسه ترتیب بده، نه به عنوان چیزی از پیش تعیین شده.

جلسه آغازینی برای کل تیم برگزار کنید و زمان از پیش تعیین شده‌ای را به صورت هر هفته یا هر دو هفته یک بار مشخص کنید تا اعضای تیم برای مواقعی که نیاز به برگزاری جلسه‌ای باشد، در تقویم کاری شان خالی نگه دارند. اما گزارش‌های پیشرفت را خارج از این جلسات از طریق ایمیل یا داشبورد پروژه یا گروه پیامی انتقال دهید. به این ترتیب، افراد را مجبور نمی‌کنید که حتما در جلسات شرکت کنند تا فقط مطمئن شوید طبق برنامه پیش می‌روند و به روزرسانی‌ها هم مستند می‌شوند.

با در نظر گرفتن بازه خاص بدون جلسه در برنامه زمانی جمعی تیم و درخواست واکنش از سوی اعضا افراد را موظف کنید به روزرسانی‌های تیمی را بخوانند: به عنوان نمونه به افراد اطلاع دهید که ساعت ۴ تا ۴:۳۰ دقیقه هر روز مخصوص مطالعه به روزرسانی‌های تیم است و از آن‌ها بخواهید هر روز تا ۴:۳۰ سوالی برای رفع ابهام، پیشنهاد یا تشکری برای عضو دیگری در تیم بفرستید.

برای اینکه مطمئن شوید جلسات ترکیبی شرکت‌کننده‌های دورکار را در موضع ضعف قرار ندهد، به جای اینکه صرفا اجازه دهید هرکسی حرفی برای گفتن یا اضافه کردن داشت وسط حرف دیگری بپرد، ضرباهنگی ایجاد کنید و در آن نظرات هر شخص را جویا شوید. علاوه بر آن، سعی کنید جعبه ابزارتان را با تکنولوژی که جلسات ترکیبی را جذاب‌تر و همه شمول‌تر می‌کند تکمیل کنید – مثلا با به کارگیری تخته وایت بورد دیجیتالی. این کاری است که امیلی پیکنل، مشاور کسب‌وکار داخلی «مرکز سنجش از راه دور کانادا» (Canada’s Centre for Remote Sensing) به عنوان بخشی از سازمان منابع طبیعی کانادا، انجام داد تا مطمئن شود عضوی از تیم که در شمالی‌ترین نقطه کشور قرار دارد بتواند درست به اندازه عضوی که در خود اتاواست مشارکت داشته باشد.

تخته وایت بورد آنلاین نه تن‌ها تفاوت‌های مکانی را از بین می‌برد، بلکه باعث مشارکت بیشتر افرادی می‌شود که نشان دادن برایشان راحت‌تر از توضیح دادن است.

لازم نیست الزاما برای هر جلسه کاری زنده‌ای کل تیم حاضر باشند. گاهی اوقات یک ارتباط دونفره می‌تواند به شیوه بسیار کارآمدتری اطلاعات انباشته را به گروه منتقل کند.

وقتی استفن هیگینباتم، پروژه زیرساختی عظیمی را بر عهده گرفت که پیش از آن ۲۷ بار با شکست مواجه شده بود، جلسات تک به تک زنده تبدیل به عامل کلیدی نجات پروژه شد. مسوول زمان‌بندی پروژه به طور مرتب با اعضای دورکار، جلسات تک به تک برگزار می‌کرد تا در جریان پیشرفت کار باشد و بداند چقدر تا اتمامش مانده تا بودجه پروژه با دقت مدیریت شود و پروژه این بار به پایان برسد. نتیجه به گونه‌ای از آب درآمد که سالانه ۸۰ میلیون دلار به نفع شرکت او تمام شد.

 

 

به جلسات به چشم تکیه گاه روابط نگاه کنید

در موقعیتی که برنامه زمانی خیلی از ما بسیار فشرده است، وسوسه‌کننده است که جلسات را مختصر و مفید نگه داریم و اتفاقا گاهی این دقیقا همان چیزی است که لازم داریم. اما اساسا کار زنده فرصتی کلیدی برای ایجاد ارتباط و اعتماد بین اعضای تیم است؛ به خصوص بین آن‌هایی که دور کار هستند و آن‌هایی که در اداره کار می‌کنند.

پس تعاملات اجتماعی را در بدنه جلسات کاری‌تان بگنجانید و به قدر کافی برای گفتگو‌های غیرکاری و بی ربط زمان بگذارید که افراد بتوانند با هم تعامل داشته باشند و ارتباط بگیرند.

به جای اینکه برای ایجاد صمیمیت و ارتباط رخداد خاص جداگانه‌ای برنامه ریزی کنید، به دنبال فرصت‌هایی بگردید که در طول جلساتتان این اتصالات را برقرار کنید. اگر سگ یا گربه‌ای در صفحه عضوی ظاهر شد، نام حیوان خانگی شان را بپرسید.

اگر کسی موقع صحبت رشته افکارش پاره و از بحث منحرف شد و به خاطر این موضوع عذرخواهی کرد، تشویقش کنید حرف غیرمرتبطش را کامل کند.

ایو هینینگ، تهیه کننده و هنرمند رسانه‌ای که اغلب در پروژه‌های خلاقش تیم‌های ترکیبی را گرد هم می‌آورد، در جلسات زنده و جلوی دوربین به علاقه مندی‌های آفلاین و خارج از کار مشارکت کنندگانش می‌پردازد.

این حرکت زمانی بیشترین قابلیت اجرایی شدن را دارد که اعضای تیم بدانند هدفتان این است و به جای جلسات کوتاه مکرر.

هر از گاهی جلسات طولانی تری داشته باشید (۴۵ تا ۴۷ دقیقه). اما به شدت از فعالیت‌های تیم ساز لوس و جلف اجتناب کنید.

تحقیقات نشان می‌دهند بسیاری از کارمندان از ارتباط گیری اجباری متنفرند.

 

 

پروژه‌های ترکیبی هم صرفا… پروژه هستند

اگر احساس می‌کنید بعضی از این تکنیک‌ها به درد هر پروژه‌ای می‌خورند، خب حق با شماست!

در نهایت، چالش‌های هدایت پروژه می‌طلبد که با دقت و توجه بیشتری مراقب ظرافت‌ها و حساسیت‌های اداره پروژه‌ای باشیم که اعضای تیمش در مکان‌های متفاوتی کار می‌کنند (مانند شعب گوناگون یک شرکت جهانی) یا با منابع حاضر و آماده گوناگونی. سعی کنید مدیر پروژه ترکیبی فوق العاده‌ای شوید و به این ترتیب مدیر پروژه بهتری می‌شوید.

 

نویسنده: Alexandra Samuel

مترجم: منا اختیاری

منبع: HBR

 

 

 

اشتراک گذاری در فیسبوک اشتراک گذاری در توییتر اشتراک گذاری در گوگل پلاس
دیدگاهها

شما هم می توانید دیدگاه خود را ثبت کنید

- کامل کردن گزینه های ستاره دار (*) الزامی است
- آدرس پست الکترونیکی شما محفوظ بوده و نمایش داده نخواهد شد